精實策略拚創新

創業者需要策略,以闡明他們的企業要做什麼和不做什麼。但新創企業也需要彈性和方向,否則策略僵固可能會危及創新。因此,「精實策略流程」應運而生,把精實創業從下到上的做法,與策略管理從上到下的方針整合起來。

策略和創業精神常被視為對立的兩極。一般認為,策略是經由精心挑選的整套活動,去追求一條明確界定的路線,而這條路線是事先以有系統的方式來選定的。創業精神呈現的則是機會主義,隨著資訊出現和市場快速轉變,新事業必須不斷改變方向。但這兩者迫切需要彼此。沒有創業精神的策略是中央計畫;沒有策略的創業精神會導致混亂。

許多企業家未能體認到,有效的策略不僅不會壓抑創業精神,反而可以確認應在哪些範圍內進行創新和實驗,藉此鼓勵創業精神。但希望根基穩固的企業能加強創新的主管,常不了解階段關卡流程、多種時間範圍的規畫,以及管理策略成長計畫的其他企業工具,都可能會妨礙創新。

實際的情況是,要把精實創業從下到上的做法,與策略管理從上到下的方針加以整合,仍然非常困難。有沒有辦法可以兼容並蓄,獲得兩者最大的好處?

有的。我把這個解決方案稱為「精實策略流程」(lean strategy process),它可以防止僵固的規畫與過度實驗這兩種極端。這是我花了二十多年研究新創企業和大公司,並與它們合作的心得。在這個架構裡,策略提供整體的方向及調校功能,既是新構想必須通過的篩選機制,也是評估新構想實驗是否成功的標準。策略讓第一線員工可以發揮創意,甚至鼓勵他們這樣做,同時確保他們與組織其他單位的目標一致,而且只追求值得追求的機會。

創業者的挑戰

哈佛商學院教授霍華. 史帝文生(Howard H. Stevenson)把創業精神定義為「不考慮現有資源而追求機會」。這句話充分反映創業者面對的根本挑戰:他們都缺少財力、人力、智慧財產、經銷管道等。設法從外界獲得更多資源,可以解決部分問題,但要解決內部挑戰,就必須明智地引導、節約和部署現有資源。這正是策略的作用。其實,對所有創業者最好的忠告就是:知道什麼事情不該做。策略可以協助你看清這點。

與根基穩固企業的領導人相比,創業者更應該體認以下這些根本原則:

做A 計畫的機會成本,就是你不能也做B 計畫

在資源緊絀的新創企業,各項選擇是彼此排斥的。你如果分派兩個軟體工程師,為一個新客戶量身打造產品,公司產品的2.0 版本就得延後三個月推出。不論做多少實驗,都不能避開這個問題。

每個選擇都會創造一個獨特的發展路徑,產生不同的結果和意想不到的影響

你不能光是現在做A 計畫,以後接著做B 計畫,因為情況幾乎一定會改變。等到你做完A 計畫時,競爭對手早已推出它們自己的2.0 版本。關鍵供應商已簽約,把產能提供給別人。潛在客戶對你的服務的評價,會受到他們對你的競爭對手服務的經驗影響。對追求B 計畫不可或缺的員工,到那時已另謀高就。每個選擇都必然會排除別的事物。

各個決定息息相關

如果行銷部門的約翰採取A 行動,會影響產品開發部門的彼德,反之亦然。不管是哪一家新創企業,都必須確保把員工時間這種最有限的資源,用在對整個組織最為重要的任務,而不只是對一個部門很重要的工作。在根基穩固的公司,各個營運部門都受限於許多組織限制:品牌定位、共用銷售團隊等。這些限制協助確保各種計畫和創新維持一致性。但新創企業缺乏組織設定的這類界限,它們可以任意施展。因此,設定界限對創業者更是重要。

簡單的市場測試未必有用

精實創業界的人頌揚快速測試的活和調適能力。這或許是漸進式創新,以及順應市場調整產品的有效方式,但有些構想無法用一連串快速又便宜的實驗來評估。雖然很少有概念需要像成立聯邦快遞(Federal Express)時那樣,一開始就決定是否要做龐大的投資,但許多構想確實在一開始就需要很大的開支。為市場引進真正新奇產品和服務的創新,例如小型鋼鐵廠和電動車,經常必須重新建立完整的商業生態系統,而且需要長期投資。

雖然市場接納新產品的速率變快了,像臉書(Facebook)只費了四年多、WhatsApp 只花了兩年,就累積到一億個使用者,但有些事業還是成熟得比較慢。顧客可能需要時間,才能領會新產品的價值,供應商可能需要設法降低成本,或是從經驗中學習,才能用合理價格提供產品。像健保業那些管理式醫療組織,以及特斯拉電動車(Tesla)的鋰離子電池這類業務,如果必須立刻展現優異成果,絕不可能起飛。

此外,進行快速的A/B測試,以掌握了解顧客喜好,可能未能顧及其他方案對品牌聲譽和採購行為的較長期衝擊。這類測試的焦點,也太集中在初期使用情況。一推出就吸引目標顧客群的熱潮,有時候很短暫。新鮮感很快就過去,或是像團購網站酷朋(Groupon)的顧客一樣,覺得反覆使用同樣的服務很不經濟。基於這個原因,消費性包裝產品公司會小心區分「試用」和「反覆使用」。

策略如何提供協助

在由本文討論的原則所規範的世界裡,明白闡釋公司整體走向的策略極為必要。這種策略能協助創業者做到四件事:

選擇可行的機會

嚴謹的策略分析,能分辨可保證長久成功的市場,以及可能只提供豐厚報酬假象的市場(雖然也許可立刻得到好處)。許多新公司因為追求後者,結果後繼乏力而倒閉。最顯著的例子就是進入障礙很低的事業。不妨再來看酷朋的例子。它為當地商店和服務供應商提供線上折扣券的創新模式,很快就創造亮麗的銷售成績。可惜任何人都同樣可能推出這種網站,類似的網站的確也相繼出現。這種服務的需求只維持了短暫時間,沒有人因此賺到錢。

對所有創業者最好的忠告就是:知道什麼事情不該做。是的, 創業者的確可以推出這種業務,然後轉手賣給別的策略性(或愚蠢的)買主,很快就大賺一筆。這方面的典型例子,就是迷你唐卡公司(Minnetonka)。它為市場引進一連串沒有專利保護的創新產品,從Softsoap 洗手液,一直到牙膏擠壓器。但因這家公司是這些產品領域的先驅(first mover),因此可以迅速成長,然後把業務賣給既有公司:高露潔棕欖公司(Colgate-Palmolive)向它收購洗手液業務,其他產品線則賣給聯合利華(Unilever)。然而,這種商業模式仍反映出一種策略選擇:創業者深知這種業務無法持久,因此盡可能減少長期投入的做法,並努力讓毛利率和銷售額極大化,同時尋求退場途徑。

另一種錯誤的做法,就是冒然進入正在成長的龐大市場,而沒有先分析公司能否在其中建立持久的競爭優勢。百思買(Best Buy)、美泰兒(Mattel)的芭比娃娃系列、eBay 和其他很多企業,進入中國市場時,都以為任何人都能在中國賺到錢,結果都失敗了。先追求好幾個規模較小、風險較低的機會,然後把它們結合起來,創造成功的長期業務,或許是較明智的做法。

一開始就做策略篩選,可能使新創事業不至於誤入歧途:用「最精簡可行產品」(minimum viable product)來進行市場測試,結果顯示這種產品可行,但其實不可能支撐長期業務。位於美國羅德島的新創企業Eleet,創業概念是「提供司機幫顧客駕駛顧客的車輛」,幾位創辦人(其中一人是我的兒子)起初為這個概念開發了八種可能的使用案例,包括企業對企業(B2B)和企業對消費者(B2C)的業務都有。創業團隊只要花幾十萬美元,就能迅速測試其中一些使用案例。但在展開測試前,創業團隊分析了目標市場,發現B2B模式最可能持久。因此他們擱置了B2C 方案,而測試結果顯示,市場確實存在用量很大的B2B 用戶。這些企業客戶願意為員工提供這種司機服務,取代雇用出租車輛。Eleet 目前在創業初期階段,設法開始建立業務。(資訊揭露:我在Eleet 和本文提出的其他一些公司擔任顧問、參與投資,或是擔任董事。)

專注在目標上

缺乏策略界限的新創企業,可能同時試圖發展太多計畫,結果資源太分散。由於未能集中現有資源,他們無法贏得任何關鍵市場。

網路時尚商店壞女孩(Nasty Gal)創辦人蘇菲亞.阿莫魯索(Sophia Amoruso),起初藉著在eBay 轉賣二手服飾,建立成功的事業。後來,她多角化進入多種新的業務:銷售名牌服飾;發行雜誌;出版自傳《女孩老闆》(Girl Boss )和到處打書;開設零售商店;成立國際網站;推出鞋子、泳裝、內衣和家庭用品等品牌產品。由於經不起太多機會的誘惑,她把很多構想都拿來嘗試,想看看有哪些行得通。但由於沒有明確的焦點,導致員工互相踩線,彼此爭奪資源,包括爭取阿莫魯索的注意,公司成長也陷於停頓。她在2015 年1 月卸下執行長職務。

在類似的情況下,新創企業為了創造現金收入以應付薪資需求,通常不肯放過每一種採購探詢,即使對方並不屬於目標顧客群也一樣。醫療保健資訊系統公司Picis,在初創階段就同時追求兩個市場,包括開刀房和加護病房,也從這兩個市場拿到一些訂單。但公司很難在這兩個市場站穩腳步。它後來決定專心發展開刀房業務,並進行相關併購,終於取得市場占有率,建立了穩固的基礎。

讓整個組織目標一致

在規模很小的新創公司,可能只要透過每天的人員互動,就可以協調各種活動。在較大型的新創企業,專案管理或階層組織在這方面可能有點幫助,但只有策略才能讓領導人授權給所有員工,同時避免工作重疊,或是追求互相牴觸的目標。一套明白宣示的策略,能確保組織的每個層面,包括雇用何種人員、採用何種薪酬制度和獎勵標準、安裝何種資訊系統等,在設計上都能支持公司明確的價值主張。

開發教育遊戲的Muzzy Lane Software公司,就藉著明確的策略,防止員工繼續接受外界委託製作針對單一客戶的遊戲。這種業務之前一直是很重要的資金來源,一份合約的收入,就可能應付公司幾個月的現金需求。但它體認自己真正的焦點,應該是針對教育出版公司,它已打造出一個核心軟體平台,讓那些公司發展自己的內容,而它必須改善製作這些內容的全套工具。指派軟體開發人員為個別客戶製作遊戲,會影響前述那項最重要的工作,因此,公司積極敦促員工不要尋求這類業務。

做必要的投資

在決定追求哪些機會後,公司必須做必要的投資,以獲得成功。每種計畫當然都得做測試,以盡可能減少風險,並獲得最大的價值。但就像之前討論的,有些投資不可能分階段測試,也無法保證回收,例如在一個新地區蓋醫院。在這種情況下,事前仔細分析非常重要,而且這種投資,當然必須符合公司的策略。

結合刻意擬定的策略,以及逐漸浮現的策略

如果公司策略是為了應付創業者面對的挑戰,也必須整合創業的技能。讓公司得以進行實地實驗的創業精神,也使公司能探索適當的創新構想,並持續改善那些構想,以便更適合市場需求。不論公司規模大小或屬於哪種行業,都必須這樣做。以下建議一些做法,可以把它有效納入策略:

願景

精實策略流程的第一步,處理的是策略當中唯一必須永久維持的層面,也就是組織的願景或終極目的,這是組織存在的理由。願景必須很吸引人,可以振奮人心。它也可能必須具有啟發作用,甚至可能無法達到。例如,微軟當初的願景,是「讓每一張辦公桌上都有個人電腦」。班傑利公司(Ben & Jerry)在創辦人的領導下,致力「製造全世界最好的冰淇淋,追求進步的社會變革,以及為員工和股東提供公平酬勞」。

刻意擬定的策略

要實現企業願景,高階主管應共同接受一個經過深思熟慮、刻意擬定的策略。規畫策略時,全公司都應參與,共同嚴格評估公司目前的長處和短處、內部資源和能力,以及外部機會和威脅。這個策略應指出公司的廣泛市場定位,讓公司能利用自己的獨特能力,用競爭對手做不到的方式,來滿足顧客的需求。

我認為,構成策略的三大要素,是目標、範圍和競爭優勢。(本文不會詳細說明這三大要素,詳情可參閱我與麥可.拉克斯塔德〔Michael Rukstad〕為本刊所寫的文章〈一句話說策略〉〔Can You Say What Your Strategy Is?〕,全球繁體中文版刊於2009 年10 月號)。以下簡要說明這三個概念如何應用在新創企業。

目標。這是要說明公司領導人眼中成功的近期目標。不同的目標可能有很不一樣的含意,例如,讓公司在三年內股票上市,或者建立領導人在五年後仍繼續掌握控制權的永續企業,又或是在企業基礎穩固後賣給策略性買主,這三種不同的目標,會造成非常不同的影響。策略必須針對每一種不同的目標建立衡量標準,以便在達成目標時,讓公司的市場價值極大化。例如,若目標是要追求股票上市,衡量標準可能包括增加幾百萬個新顧客、某個百分比的線上零售業務、為多少個關鍵顧客安裝3.0 版本等。

範圍。這可能是最重要的策略引導準則,指明「我們從事哪種行業」,並對公司將做什麼和不做什麼劃定界限。例如,美國的西南航空公司(Southwest Airlines)當初就在明白劃定的領域內,擬定低成本策略。它決定不在大機場與大航空公司正面競爭,也不在航程超過兩個小時的航線從事競爭。相反地,它致力在第二級機場之間,建立最大的短程航線網。這項策略的另一個前提,是維持簡單和透明的低價位,因此它根本不費心去發展複雜的收益管理計畫,以便向乘客榨取最高的費用。

競爭優勢。任何新事業都必須明白指出它打算怎麼贏得成功:顧客為什麼要買它的產品,不買別的競爭對手的產品。這種優勢應能協助公司滿足顧客的潛在需求,而且在理想的情況下,能解決顧客的切身之痛。公司要能夠簡要說明本身有哪些優於競爭對手的特性,也許也要指出本身產品或服務有哪些不足之處。這種獨特的價值主張,應該要能協調公司各項活動朝向一致的目標,並據以塑造未來的實驗。

例如,西南航空公司的一個關鍵優勢,就是從降落到再度起飛的轉場速度很快,這麼做能充分使用公司資產,並壓低票價。它選擇不提供餐點,以免增加成本和轉場時間。如果有乘客抱怨,客服人員會客氣地回信,說明增加餐點服務會導致票價提高。

浮現的策略

公司在執行策略時,組織各個層級的主管每天都得做許多決定。所有這些個別的選擇加在一起,逐漸改變公司的定位,並決定公司策略長期下來的確實形態。這就是逐漸浮現的策略層面。

公司會隨著每天做的愈來愈多選擇而演變。許多第一線的決定是例行的,不太需要思考,像是西南航空每天的班機起飛時間。有些決定則需要判斷,並應根據公司策略來做決定,像是該不該讓飛機留在登機門,以等待飛機誤點的轉機乘客。有些決定則是刻意做一些改變,以尋求改善現有的產品或做法。西南航空員工建議的一種漸進式創新做法,是「商務選擇」(Business Select):讓乘客只要多付一點錢,就可以免費獲得一份飲料和提早登機。由於這種做法不會干擾快速轉場作業,公司決定採用。

這種情況也是策略過濾作用最重要的地方。在考慮要進行哪些實驗時,組織所有人員必須制定和測試各種假設,去發掘新計畫與市場有哪些地方不匹配、有差距,或是提供哪些機會,以了解如何改善策略定位。因此,組織較低層級的新創業務活動,絕不是隨意進行的。例如,西南航空的資訊部門沒有像其他航空公司一樣,開發複雜的收益管理軟體演算法,而是專注在開發能用以個人電腦為基礎的低成本系統,來推動的創新式顧客自助服務。同樣的,西南航空第一線工作人員想出的登機程序(在登機門設置標明數字的獨特牌子來引導乘客排隊登機),對西南班機快速的轉場作業很有幫助。

一旦推出創新做法之後,策略篩選再度發揮作用。此時新創公司必須評估實驗結果,並決定是要終止、繼續進行,還是加以修改;而這種決定,會造成長久的影響。如果沒有採取更寬廣的角度來看,可能會從實驗結果獲得錯誤的結論。例如,二次大戰的不列顛戰役進行之時,事後檢討報告顯示,返回基地的英國噴火式戰鬥機,有哪些部位受到納粹火力損害。這類資訊是要用來確認飛機有哪些地方需要加強。但後來有個聰明人指出,這些部位不是飛機最弱的的地方,返航飛機沒有受到損害的部位才是問題最嚴重的,因為這些部位中彈的飛機都回不了基地。

策略提供一個架構,用來詮釋市場的反應。組織只有從明確的策略觀點,才能有效地從實驗當中學習。如果創新的實驗結果只是決定要中止這個計畫,從實驗獲得的所有知識和技能都會白白浪費。但如果公司仔細探究有哪些地方做對或出錯,有哪些假設經證明是正確或錯誤的,就可以明智地修改策略。極受歡迎的照片分享社群Instagram,當初的策略是開發一種私人手機應用程式Burbn,「讓朋友能對各種地點打卡、擬計畫(未來的打卡)、藉著與朋友相聚而賺取點數、貼照片等」。使用者對這種功能繁多的軟體反應很差,但公司創辦人沒有把整個計畫全部扔掉,而是決定專攻一個重點,把它做到很好。他們注意到使用者貼了很多照片,因此花了八個星期開發出更好的照片分享應用程式,並針對使用者進行測試。後來的發展大家都知道得很清楚。

新創企業會因應環境改變和實驗的結果,而建立新的內部能力,必要時也會修改當初精心擬定的策略。然後這個流程會整個重新來過。因此,公司確實會隨著每天做的愈來愈多選擇而演變。但這不表示策略是在形成既定事實後才出現的。相反地,在每個時間點,大家都必須對現行策略規定的限制,有明確的共識,即使這個策略會變動也一樣。

Nuventive 教育科技公司有一整套產品,可用以評估及改善機構和學生的表現。但由於營收有限,它必須把投資集中在選定的目標上。情況顯示這家公司多年來會隨著市場機會消長,以及各個產品系統相對受歡迎的程度,而改變投資焦點。儘管如此,在每個時間點,公司的策略使每個員工都很清楚應優先照顧哪些產品,哪些創新構想能優先獲得寶貴的資源(也就是軟體開發人員)。其他產品只獲得足以使它們繼續留存在市場上的支持。因此,Nuventive 有足夠的靈活彈性,能順應市場改變,但也足夠有策略,可以針對最好的機會提供所需產品。

策略與實驗結合

策略對新創企業的重要性,比對根基穩固的企業來得大,但精實做法對創新也有很多價值。策略與精實做法,兩者並不衝突。相反地,在精實策略流程當中協調運用它們,可為各種規模組織的創業者帶來希望,使他們能變成靈活而有效的創新者。

任何資源有限的組織,都需要一個設定界限的策略。明白訂定哪些事物屬於界限之內,哪些屬於界限之外,就可以確保組織不至於亂做實驗,並鼓勵在那些範疇內做實驗。策略也協助公司確認可能的商業模式或市場領域的長期吸引力,然後測試可行性。用這種方式結合策略和實驗,所有公司就能大幅提高長久維持成功的機率

黃秀媛譯自 “Lean Strategy,” HBR ,March 2016, 大衛.柯里斯 David Collis
原文:https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0003400.html

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