产品经理百宝箱第5讲:因果图

因果图(cause-and-effect diagram)能够直观的表示出特定问题或状况的可能原因,它非常适用于重复过程,使用因果分析来分析大多数问题,主要用于创新中的生产阶段和创建阶段,最好在四到八人的小组中使用。

因果图(cause-and-effect diagram)能够直观的表示出特定问题或状况的可能原因,它非常适用于重复过程,使用因果分析来分析大多数问题,主要用于创新中的生产阶段和创建阶段,最好在四到八人的小组中使用。

因为因果图的形状,有时也称其为鱼骨图或石川图。只要发现问题,就可以使用因果图,它可以用来:

  • 协助个人和小组构想
  • 作为记录想法的设备
  • 揭示未发现的关系
  • 调查问题的根源
  • 研究行动方案的预期结果
  • 引起人们对重要关系的关注

因果图有几种不同的类型,不同类型因果图的创建过程也有所不同。

因果图创建过程

640-2
  • 命名问题或效果,将其放置在右侧的框中,并绘制了一个指向该框的长箭头。
  • 确定原因的主要类别或细分问题。这些主要类别与主流程箭头平行且有一定距离,朝主箭头倾斜的箭头将这些框连接起来。
  • 集体讨论原因。这些原因写在图表上,围绕它们影响的主要类别或细分分组,指向主要过程箭头的其余箭头将它们连接起来。 应该对原因进行划分和细分,以尽可能准确地显示它们如何相互作用。

分析图创建过程

640-3
  • 列出您要分析的一系列任务,按完成的顺序进行排列。
  • 将每个任务放置在一个框中,并按正确的顺序排列这些框,使用箭头连接每个框,以指示该过程的进度。
  • 使用随机或系统方法集思广益,以探讨导致每个步骤的所有原因。它们在图表上列出,并通过箭头连接到包含它们所引用步骤的框。

解决方案分析图创建过程

640-4

使用因果图和过程分析图,我们从结果(问题)开始并分析原因。在解决方案分析图中,我们进行相反的操作。从单个原因(建议的解决方案)开始,并分析所有可能的影响。无论您有一个还是几个可能的解决方案,您都可能希望对它们全部进行分析。为了最好地确定可能解决方案的所有影响,请使用因果图的解决方案分析类型,这有助于做出更好的选择。

  • 命名提议的解决方案,并将其封闭在一个框中。该框位于左侧,并带有一个远离它的处理箭头,此箭头显示影响的方向。
  • 确定效果的主要类别或细分,这些是建议的解决方案可能会影响的领域。
  • 使用系统或随机方法集思广益,以解决建议的解决方案可能产生的影响(好的和坏的)。这些影响聚集在主要类别周围,较小的箭头远离指示主要类别的箭头。
  • 在一个列中列出正面结果,在另一列中列出负面结果。比较建议解决方案的正面和负面结果,使用此信息来决定采用哪种解决方案。

样例

640-3

使用因果图的准则

  • 有必要让有关各方参与,以确保考虑到所有原因。所有成员必须随时发表自己的想法。提及的想法越多,图表将越准确。一个人的想法可能会触发其他人的想法。
  • 不要批评任何想法。为了鼓励自由交流,请写下所有想法,就像在图表的适当位置中提到的那样。
  • 可见度是参与的主要因素。小组中的每个人都必须能够看到该图。使用大型图表,使用大型打印,并在光线充足的区域进行图表会话。
  • 连接提及的相关原因,以便随着图表的发展可以看到它们之间的关系。
  • 不要重载任何一张图。当一组原因开始主导该图时,应隔离该组,并针对这些原因制作一个单独的图。
  • 为每个单独的问题构建一个单独的图表。如果您的问题不够具体,则该图的某些主要类别将变得超载。这表明需要其他图表。
  • 圈出最可能的原因。通常在将所有可能的想法发布在因果图上之后执行此操作。只有这样,才能对每个想法进行严格的评估。应该圈出最有可能引起特别注意的地方。
  • 在每次会议中营造一种以解决方案为导向的氛围。专注于解决问题,而不是问题如何开始。过去是无法改变的,只有消除不希望的影响,才能影响未来。
  • 了解每个原因在图表上的位置。

主要参考资料:
Harrington, H. James,Voehl, Frank. The Innovation Tools Handbook, Volume 2: Evolutionary and Improvement Tools that Every Innovator Must Know

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