机敏领导力

麻省理工学院安科纳等人提出机敏领导力的概念,他们认为:创业型、赋能型和架构型这三种领导模式可以让领导者在创造性和混乱之间寻求平衡,并最大限度杜绝官僚作风。

已经有很长时间没有人推荐命令和控制型领导方式了。但同时也没有出现完全成型的替代方式。

部分原因是公司高管对改变他们自己的行为也持有矛盾心理。他们清楚地知道,公司需要提高创新性,他们担心除非领导人愿意放权,让公司下层参与决策,分配更多资源给下层,否则创新不会出现。但他们也担心,如果他们放松控制,公司会陷入混乱。

在MIT的研究中,我们试图了解在持续创新的公司中这种矛盾是如何解决的。对迅速变化、不确定环境下领导模式的大部分研究,或者专注于传统官僚主义机构如何试图变得更敏捷,或者专注于非常年轻的创业型公司。我们采取了不同做法,深度研究了两家创立很长时间的公司,因此它们经常需要对环境的改变做出调整,同时又保持了创业精神和顶尖的创新能力。它们是施乐公司(Xerox)旗下著名的硅谷研发公司PARC,以及非上市材料科技公司戈尔公司(W.L. Gore & Associates)。

从2009年到2011年(以及2019年),在几轮的量化数据收集以及之后的采访中,我们发现很多与敏捷公司有关的流程和行为:多学科团队、实验精神等等。但我们也看到了一些不那么熟悉的领导模式。

首先,我们发现三种不同类型的领导者。创业型领导者,通常集中在公司的较低层,他们通过新产品和服务为顾客创造价值,带领公司进入新的领域。赋能型领导者,通常在公司中层,他们确保创业者拥有他们需要的资源和信息。还有架构型领导者,靠近公司高层,他们关注全局,注重公司文化、高层战略和公司结构。

其次,PARC和戈尔公司均整合了支持创新和韧性的公司文化规范,很多规范在公司创立初期就已确定。其中最重要的可能就是它们都认为,领导力应赋予最具备行使领导力能力的人,无论他们的头衔是什么。

这三种领导者,加上公司文化,令两家公司实现惊人程度的自我管理。很多员工可以界定选择他们自己的工作内容。新的产品和服务不是由拥有独立办公室的高层策略师或创新人员想出来的,而是由员工团队开发出来的,如果一个项目失去活力,员工可以自由离开。初期资金投入吸引人才的项目,随着项目成功加快,更多资源流入。由于公司投资很多这些小项目,员工可以选择支持哪些项目——也就是加入哪个项目团队——公司因此成为一个集体预测市场,人才自动集中到优秀的点子周围,而糟糕的点子就会流失人才。

这种系统真正的优点就在于:自我管理机制同时也能平衡自由和控制。即使在官僚规则最小化的情况下,公司也可以高效运转,迅速抓住新的机会。

我们首先来看看这三种类型的领导者以及他们代表的公司文化。

创业型领导者

相比更官僚化的公司,PARC和戈尔公司更有可能出现亲力亲为的领导者。创业型领导者会“感知和抓住”增长机遇, 寻求初期资源,凭借他们的发展愿景来吸引员工,充分利用出现的机遇。我们观察到的大多数这类领导者都具有三种品质。

自信和行动力。这类领导者绝对相信自己。他们勇于尝试,面对失败非常有韧性。例如,戈尔公司一位工程师想用该公司专有的防水膜技术开发一种更好的方法来令抓绒材料更防水,这一想法令专家们十分不解。他找来一些剪羊毛工具,花了几个月的业余时间尝试不同的剪羊毛方法,最后终于找到了解决方案。然后他与同事找到一台可以更快更好地复制这种方法的机器。这时,项目通常会交给另一个团队来进行开发,但这名工程师坚持留下来领导新的团队,他相信自己能比其他同事更好地开发这个项目。

战略性思维。创业型领导者对公司、业务部门和每个团队的目标有非常深度的了解。他们采取行动是为了努力达成这些目标。

这种深层的了解往往是由于公司制定了简单的运营规则并进行了沟通。戈尔公司的一位工程师告诉我们,“产品必须新颖,我们要确保产品达到其声称的功效,我们还要确保收入足够多,如果只能产生50万美元收入,就不值得我们投入那么大精力。”甚至PARC的低层技术人员对其商业模式也有深入的了解,诸如公司希望进入的市场,商业合同与政府合同的比例,预期财务回报,以及可用资源。

创业型领导者在对公司目标有高层了解的基础上,还会定期了解顾客需求。通过外展活动,他们了解到新的机会,并改进产品创意。一位领导者告诉我们,“我们有很多人去发现真正用户不断变化的需求,发现潮流趋势,发现哪些东西正在改变。”

很多这类领导者非常透彻地了解公司的战略目标,因此非常擅于决定如何投资时间能实现多个目标。一位PARC的高管告诉我们,他团队的目标是“一石三鸟”:能在至少三个战略方面有助于成功的机会。他说,一个团队的目标是“出版文章、拿到政府资助、产生商业结果、与公司其他部门创造协同效应”,这些全部通过一个计划实现。

了解公司文化——“我们如何做事情”——是发展战略思维方式的一部分,同样也是了解商业模式的方法。在戈尔公司,人们的预期是每个创新都建立于公司的核心材料技术上,商业交易必须对所有利益相关者公平。在PARC,“好的品味”是公司的座右铭,技术必须是行业顶尖的。

吸引他人的能力。PARC和戈尔公司的领导者不属于追随者,他们必须赢得领导者的头衔。很多新产品开发项目并非从高管层开始,而是源于一个人或一些人对一个机会有兴趣,然后做一些研究,决定是否值得进一步投资。这时,发起者必须能够(并且有资金资源)吸引人组建团队。这需要具备说服力和自信,并且(往往)需要之前有很好的产品创新经验。

一旦自愿带头人组建了团队,创业型领导者开始会发挥领导作用,但这并不意味着人们会盲目听从。我们研究的两家公司都支持集体决策。PARC在创立早期就灌输了这一理念。例如,PARC计算机实验室的第一位负责人曾有一句名言,称自己“从未做过技术上的决定,而是整个团队做的”。戈尔公司的一位经理称,“这种公司文化中,人们会经常反驳说,‘我不同意这种方法,这是为什么我认为这种方法行不通的理由。’”他还说,一个好的团队领导者可能会回复说,“好,听起来很有意思,这是新的信息。”因此,创业型领导者需要有足够自信来吸引别人,但如果碰到基于论据的反对意见,也会愿意改变做法。(一些团队的决定需要一致通过;还有一些团队,在讨论了支持和反对的双方意见后,由领导者最后决定。)人们根据项目需要和自己的兴趣而自发加入和离开团队。

这些特质——自信、战略性思维以及吸引力——有利于与公司战略目标一致的新产品开发的想法能够由下而上自由地出现和发展。这些特质能够发扬光大,部分原因是三个长久确立的文化试金石。首先是工作自主权。戈尔公司的创立理念是员工对其工作内容和团队拥有极大的选择权,PARC也是如此,只是程度较轻。自由换岗可以在需要的时候快速自发性重新分配员工到新的项目。

第二个试金石是同时下很多小的押注并适时提供资源。公司不可能知道哪些想法会成功,所以下很多押注是必要的。戈尔公司和PARC 都有一个集体评估流程,来决定推进哪些想法,确保选择最好的想法,并提供资金支持,而无需长时间等待高层批准。第三个试金石是谁行谁上的领导制。两家公司都支持这样的理念,任何人都可以当领导,不只是正式领导岗位的人。戈尔公司的一名经理告诉我们,所有新产品开发项目的参与者都需要知道他们什么时候应当担负领导责任,这意味着他们也需要能够辨别什么时候他们应该听从领导。这一过程需要谦虚和尊敬,将团队和公司的成功置于个人成就之上。

赋能型领导者

比公司创始人拥有更多经验的领导者(在扁平化公司结构中他们的职位往往也高于创始人)可专注于帮助项目负责人的个人发展,帮助公司克服障碍,与他人沟通,密切关注行业趋势。一些特定技能至关重要。

教练和发展。赋能型领导者通常更像是教练或导师,而非传统的老板(而且教练可能也不是他们教导的人的正式经理)。教练通常会提问题,而非提供明确的方向。一个销售经理这样描述他与教练的关系:“他是制造部门的。他对销售一无所知,但跟他交谈了半个小时,我就感觉受益匪浅……他引导我到正确的问题。他从来不会说‘我认为你应该往左走’,而是问‘你认为你应该往右还是往左’。”我们访谈的赋能型领导者都知道不要一上来就为创业型领导者解决问题。一位领导者告诉我们,“人们很容易会说,‘我来解决这个问题,我来给你找能解决问题的人。’当你这么做的时候,你就是在培养依赖性。”

教练的一个重要作用是帮助团队了解产品开发流程——在这种情况下,赋能型领导者可能会成为更积极的问题解决者。(这类领导者通常是项目团队负责人,对项目中可能出现的问题有较深的了解。)戈尔公司一个团队需要动员员工对一个项目的热情,于是一个赋能型领导者帮助项目成员思考如何定位机遇。他让员工参加一个部门团队领导会议,指导他们如何进行展示,如何准备参与的问题,以及从哪个角度最有可能激发团队。

这类领导者还帮助员工思考个人发展问题,将公司需求与员工对更复杂岗位的需求相匹配。由于团队通常是自主形成的特性,这可以是非常直接的工作:如果有人吸引到愿意追随他/她的人,在一个有挑战性的项目上取得成功,人们就会愿意追随他/她到新的项目和更大的任务。赋能型领导者还向员工提供如何改进的意见。

联通能力。教练可以在个人成长方面支持创业型领导者,联通能力可以帮助他们体验“创造性碰撞”。赋能型领导者通常比团队领导者对公司内部和外部的状况有更广泛的了解,因此可以看到创造价值的机会,并可以发现需要填补的“结构性空白”。在某些情况下,他们可以帮助创业者与最终用户联通起来;他们还可以为公司内部的类似或互补性项目提供联通。他们还可以确保不同职能部门——如市场营销、销售和监管合规专家——了解其他部门的最新情况。联通者通常会四处出差,以拓展他们已经很宽的社交网络,联通各个职能和地域的人们。一位经理这样描述产品开发部门的一位具有超级联通能力的领导者。“我们公司有一个人看到所有的产品概念……他不断衡量这些概念,”他告诉我们,“他会说,‘在亚利桑那州、塔帕尼亚以及法国都有人有同样的想法……我们把他们请来一起合作吧。”

沟通能力。我们在前文指出,在PARC和戈尔公司,即使是较低层的人员对公司的商业模式也有深入的了解。赋能型领导者投入很大精力通过分享有关外部环境中的新兴机会和变化的信息来确保员工了解最新信息。

最简单的沟通形式是确保公司的一个部门了解其他部门都在做什么(以及所有那些加起来会形成一致性的东西)。当地区优先事项与全球目标不一致时,这一点尤其重要,也极具挑战性。一位赋能型领导者告诉我们,“我们每年两次与各部门开会,告诉大家‘这是我们要做的,你们将如何受益,这是我们正在为你们准备的项目。我们是不是遗漏了什么?你们的业务有什么问题?我们就是你们,你们就是我们’。”

赋能型领导者还会关注如何在新的业务环境下保持公司价值。这种沟通最奏效的方式是把沟通融入业务对话中,而非作为一个笼统的指示。戈尔公司一位项目负责人说,一位经理正在审查与一家供应商洽谈中的特许权使用协议,这位经理希望立刻知道,“这对他们是否公平?”这个简单的问题强调了戈尔公司的核心价值观之一:如果公司的合作伙伴不能生意兴隆,公司也不会生意很好。

还有另外两个文化试金石也对赋能型领导者构成支持。首先,PARC和戈尔公司历来重视信息的快速获取和公司内部的高度互联互通。戈尔公司试图将工厂规模控制在300人以下,以维持社区型规模,最大限度地实现面对面互动和信息交流。随着技术的变化和全球团队的兴起,新的IT和通信工具也促进了互动交流。公司要求大部分员工在入职头六个月内花大量时间在公司内部建立社交网。PARC是全球第一家所有员工都通过电子方式联通的公司。

第二,两家公司都将愿景、价值观和简单的规则作为决策的护栏,正如戈尔公司的经理关心对供应商是否公平。我们注意到,这些决策的护栏通常支持增长、创新和文化价值,我们也很高兴地看到,这些护栏还提供了一种管理风险的机制。戈尔公司的每个人都知道,“不要在水线以下戳洞”的原则:如果有什么问题让他们感到不舒服,员工有义务站出来说,“我认为这对公司来说是一个风险”,然后整个团队就这个问题与相关专家进行磋商。(如果你在水线以下损坏船只,会导致沉船。)

架构型领导者

高层领导者把大部分注意力放在需要改变公司文化、结构和资源的宏观问题上。

有时候,由于公司所有权或管理结构的转变,游戏规则也需要改变。例如,在2002年施乐公司一次重组中,PARC(当时是施乐的一个部门)成为一个独立的子公司,因此需要增加其业务的多样性。公司生存需要新的商业客户、更多政府合同以及投资初创公司,而这一信息是从高层发出的。也有时候,由于外部环境的变化,公司内部团队对此毫无准备,游戏规则也需要改变。戈尔公司旗下的子公司都没有足够高瞻远瞩到看到在亚洲设立制造工厂的价值,但戈尔公司的高层团队认为,在亚洲设厂符合公司的最大利益,并据此调配了资源。

架构型领导者不仅要应对外部威胁和机遇,还要作为内部运营的管理者。因此,他们可能会放大来自底层的举措,比如戈尔公司的高层扩大了一项提高可持续性的举措,这项举措最初是由赋能型和创业型领导者提出的。他们可能会填补地方子公司没有察觉到的漏洞。他们还可能找到令公司提高效率的方法,比如PARC的高层提出招募一些具有创业兴趣的科研博士的计划。

戈尔公司的高层担心新产品开发的成功率下降,因此制定了一个“真/胜/值”流程,来帮助创业型领导者,与职能型领导者磋商后,来决定是否寻求机会。这一流程包含三个简单但深刻的问题:

→ 该产品和市场是真实的吗?

→ 该产品和公司能在市场中胜出吗?

→ 该投资是否值得?是否具有战略意义?

最后,由于一些个人团队做出的决策在本地来说是明智的,但对整个公司来说不是最优的,可能需要做出改变。例如,团队通常喜欢开发自己的电脑、人力资源和财务系统,但经验表明,这些职能的分散化会阻碍整个公司内部的协调和协作。

如果要进行重大变革,高层经理可能需要自上而下做出决策,当然这与集体决策背道而驰。这种情况下,领导者需要花时间去解释和倾听。即便如此,一些员工还是会抵制改变,还有人会希望高层“长痛不如短痛”,果断采取行动。面对这样的转折点,架构型领导者除非在公司内部拥有良好的个人声誉,而且公司在外部利益相关者中也拥有同样良好的声誉,否则可能不会成功。(参见“萨蒂亚·纳德拉如何重塑微软公司文化”,了解一家公司如何推动变革,变得更加灵活。)

1加1大于2

我们讨论的文化试金石支持所有三种类型的领导者,它们共同创建了一个具有适应性和自我强化的系统。因为员工拥有很大的自主权,总是有出色的人才可以开创和加入新的项目。因为权力在整个公司分配,人们可以自由地提出任何好的项目想法。因为人们在早期就接受了领导力的培训,建立了强大的人际网络,他们学会了如何吸引正确的人。通过将不同部门的人联通起来,交流共同的目标,促进了创造性的思维碰撞,从而将各个孤立的项目转化为协同合作。按需要进行资源的集体分配意味着有前途的项目获得需要的支持。强调明确的、广泛共享的价值观和简短的规则,确保投资决策符合公司的优先原则。

这一系统的三个方面值得强调。

分散化领导制。PARC和戈尔公司都有相当数量的员工称自己为领导者,公司文化鼓励他们这么做。因此,这些公司拥有一支随时可以上岗的领导预备队伍,根据形势需要,领导权可以很容易转移交接。

当然,不同类型的领导者总是在相互交流,他们的任务肯定也不是百分之百截然不同的。(例如,我们可以在任何一种类型下包括“战略性思维”和“沟通”部分。)我们认为一个人不可能同时担任这三种领导职能,但这些职务的变动性比我们所设想的要大得多。一个天生的赋能型领导者会联通、沟通和指导他人,无论他的头衔或等级是什么,就像一个杰出的创业型领导者在经营公司时会不断提出新产品的想法。我们看到一些赋能型领导者发起并管理大规模变革活动,而这类活动本来更多预期是由架构型领导者来负责。

人多力量大。学者专家经常用“涌现”(emergence)这个词来描述系统层面的秩序来自较低级别聚合的个体交流的这一过程。我们在PARC和戈尔公司都看到了这种现象。如前文所述,员工自愿(或不愿)加入新产品开发团队是决定项目是否获得投资的一个重要因素——如果更多人通过后来加入团队来投赞成票,那么资源就会继续流入。时间会告诉我们这种众包策略结合架构型领导者是否比CEO下达决策的方式更有效,但迄今为止确实如此。由于很多人同时在评估环境,与客户沟通,根据他们所见采取行动,因此整个公司非常灵活,能够随时转向。

平衡自由和控制的流程。我们在和领导者讨论这种制度时,大多数人在理论上都同意权力、决策和资源分配应该分散。但实现这一点是另一回事。他们最担心的是公司会陷入混乱。但是PARC和戈尔公司的案例表明,有可能建立起一些流程,这些流程结合在一起,比任何官僚制度都能更好地维持秩序,同时还能支持创新。我们在本文中描述了这些流程,但是我们希望明确它们如何帮助维护秩序。

→ 由于个人需要被说服去加入一个项目,他们的反馈和疑虑很早就被纳入开发流程,人才就会从前景不太好的项目中流失。

→ 由于赋能型领导者投入大部分时间和精力去讨论新的信息,因此所有人的战略性思维都变得更加灵活。

→ 由于与商业模式相关的文化价值观和简单规则是公司日常对话和决策过程的一部分,人们不会去往不同的方向。

→ 集体审查确保投资决策不会取决于领导者的个人偏好。

→ 由于项目开始时的押注很小,并且是迭代式再投资,一个糟糕的押注不会拖累整个公司。

我们所描述的领导角色、公司文化和系统制约使这些公司在员工中获得了优势,这些优势很难定义,但却非常明显。每次去戈尔公司,我们都会听到一些新的,通常是意想不到的有趣的地方——该公司最近的探索包罗万象,从飞机上提供可靠的Wi-Fi所需的绝缘电缆,到轻便保暖的制鞋材料技术。PARC和戈尔公司都充满惊人的能量和生活乐趣。需要提高新产品成功率并提高员工参与度的公司应该学习这一点。

萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)如何重塑微软公司文化

2014年,在公司任职22年的元老萨蒂亚·纳德拉出任微软CEO,当时微软迫切需要重大重启。公司股价停滞不前,产品开发滞后,员工更关注竞争而不是合作。微软当时并非一家灵活的公司。公司需要退出手机业务,并大力投资云计算——但要想成功,公司文化必须从头开始重建。纳德拉在这方面所做的努力也体现了我们在研究PARC和戈尔公司时所发现的公司形式的很多特色,与我们在这两家公司中观察到的文化试金石、领导者教练风格和持续学习能力不谋而合。[艾米尼娅·伊瓦拉(Herminia Ibarra)、阿尼塔·拉坦(Aneeta Rattan)和安娜·约翰斯顿(Anna Johnston)在最近伦敦商学院的一个案例研究中分析了微软公司的文化变革。]

纳德拉用了一个概括的比喻来引导这些变革:卡罗尔·德韦克(Carol Dweck)认为,发展一种充满活力、注重学习的文化,关键在于成长型思维,而不是固定式思维。[他告诉《华尔街日报》的一名记者,他的妻子“强迫”他阅读德韦克的《心态:成功的新心理学》(Mindset: The New Psychology of Success)]。在“文化内阁”的帮助下,他宣布了新战略方向的支柱:客户痴迷、多样性和包容性,以及“同一个微软”的理念,即每个人都需要朝着同一个方向努力。

纳德拉对决策制定、绩效评估以及领导者的行为方式进行了多项改革。首先,他建立了一个新的高层团队——一个他可以信任的团队,既能提出尖锐的问题,又能在做出决定后团结一致地工作。当然,他选择的成员都拥有技术能力,但同样也看重他们是否有同情心,是否尊重所有级别的员工。他想要改变公司领导者与他人交谈和引导他人的方式。他的前任,比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默(SteveBallmer),采取“精确质疑”方式——有时是激进地拆解他人的论点,这传达了对不完美的不耐烦,并可能制造出一种完全敌对的气氛。纳德拉说,作为一个有特殊需要的孩子的父亲,他学会了同理心。他希望表达好奇心,并假设他可以从交谈对方身上学到东西。他希望其他领导者也这样做。

纳德拉认为,要求10%的员工获得“差”绩效评级的员工排名制度基本上扼杀了公司内部的合作。他取代持续辅导,让当地经理对薪酬有更多的控制权。

他还敦促领导者树立成长型思维的榜样——这意味着当他们犯错误时要承认。在这方面,他也率先发挥榜样作用。在一次关于计算机行业女性的会议上,他建议提问者要有耐心,要“相信这个系统会给你正确的加薪”。不出意料的是,女性员工并不觉得这个建议有什么帮助,而且她们非常明确地表达了自己的反对意见。纳德拉没有为自己辩护或等待反对的声音消退,而是告诉员工,他给出了一个完全错误的答案,并从中吸取了宝贵的教训。

改变微软的文化并不容易,这个过程也尚未完成。但自2014年以来公司业绩非常出色,高层领导者认为,改变公司文化是改变公司命运的关键。

德博拉·安科纳(DeborahAncona)伊莱恩·贝克曼(ElaineBackman)凯特·艾萨克斯(Kate Isaacs)| 文

德博拉·安科纳是麻省理工学院斯隆商学院的塞利杰出管理学教授,也是麻省理工学院领导力中心的创始人。伊莱恩·贝克曼是麻省理工学院领导力中心的研究员。凯特·艾萨克斯是麻省理工学院领导力中心的研究员,也是Dialogos Generative Capital的合伙人。(披露:根据一项保护研究人员独立性的法律协议,戈尔公司负担了本项目部分研究费用。)

来源:《哈佛商业评论》
中文:https://www.hbrchina.org/2019-08-09/7425.html
英文:https://hbr.org/2019/07/nimble-leadership

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