产品经理百宝箱第13讲:流程重新设计与流程再造

流程重新设计(Redesign)能简化当前流程,旨在将成本和周期时间减少30%至60%,同时将输出质量从20%提高至200%。流程再造(Reengineering),有时被称为新流程设计或流程创新,当需要将成本或周期时间减少60%至80%时,对业务流程进行根本性的重新思考和彻底的重新设计,以实现对关键绩效指标(例如成本、服务和速度)的显着改善。

流程重新设计(Redesign)能简化当前流程,旨在将成本和周期时间减少30%至60%,同时将输出质量从20%提高至200%。

流程再造(Reengineering),有时被称为新流程设计或流程创新,当需要将成本或周期时间减少60%至80%时,对业务流程进行根本性的重新思考和彻底的重新设计,以实现对关键绩效指标(例如成本、服务和速度)的显着改善。

通常用于以下创新阶段:

  • 创建阶段(Creation phase) — 用于创建正在研究的过程将来状态的定义。
  • 文档编制阶段(Documentation phase) — 在操作过程和流程图中记录了将来状态的定义。
  • 生产阶段 (Production phase)— 将实施未来状态解决方案,并进行调整以优化整体性能。

流程重新设计和流程再造是两种截然不同的方法,尽管他们都致力于提高过程性能,但使用的方法却截然不同。

流程重新设计
流程重新设计需要开箱即用的思维,以将过程更改为设定新基准标准的程度。流程重新设计采用了现有流程并消除了浪费,同时减少了周期时间并提高了产品的有效性。流程重新设计是最常用的突破性方法,因为其风险较低且成本较低。

重新设计过程包括五个阶段,称为PASIC

  • P-规划,组织改进计划,此阶段旨在选择正确的流程进行改进,组织和培训团队以创建未来状态解决方案,为项目建立切合实际的目的和目标以及建立批准的项目计划。
  • A—分析当前过程。在此阶段,构建了许多流程图,分别描述了活动流程、信息流程、产品流程等。这些流程可以通过流程演练来验证,其中收集了真实的数据。通常,会准备好仿真模型,以便随着条件的变化对时间进行准确的预测。
  • S-简化流程。在此阶段中,流程改进团队(PIT)有效利用其创造力和创新性知识进行流程改进。

PASIC方法论的核心是在该阶段的活动1部分:应用精简方法。活动1包含12个任务, 这些任务首先着重于消除官僚主义(任务1),最后以简化语言(任务12)结束。通常将使用不同的控制参数将活动1重复一两次以上。

  • I-实现、衡量和控制未来状态过程。此阶段包括五项活动:
    1. 最终执行计划
    2. 新流程的实施
    3. 进行中的测量
    4. 安装反馈系统
    5. 安装了质量差的成本系统

    确保项目计划的变更管理部分已得到完全实施,并且受影响的人员已准备好进行流程和结构中的重大变更。如果没有,请在受影响的人员充分参与之前不要开始安装新程序,以便他们将接受必要的任何重大更改。

  • C-不断改进,不断完善新流程。在此阶段中,过程部分移交给负责单个管理人员,这些经理被赋予每年平均提高5%至10%的过程改进职责。流程所有者仍然对整个流程负责,并确保不会发生次优化。团队被分配来改进流程,以便系统地将流程成熟度网格的六个层次向上发展。

流程再造
流程再造是激进的,是革命性的而不是进化性的。流程再造是一种方法,它通过制定积极的愿景来执行流程,使用一组推动因素来准备不受当前流程范式影响的新流程设计,从而从根本上改变流程的设计方法。
流程再造是流程突破方法中最根本的方法,其成功在很大程度上取决于PIT的创新和创造能力。流程再造方法提供了最大的整体改进,但这是最昂贵、最耗时的方法,还具有与此相关的最高风险。

开发最佳价值的流程再造方法包括五个任务:

  • 大图分析任务。流程再造活动的结果必须符合公司的使命和战略,还应该增强组织的核心能力和竞争力。在PIT开始设计新流程之前,它需要了解组织的发展方向,所评估的流程如何支持未来的业务需求以及哪些变更将为组织提供最重要的竞争优势。
    PIT可以就最佳流程的外观以及其运作方式制定愿景说明。愿景声明在10到30页之间,实际上,它更像是新的流程规范。愿景声明包括所有利益相关者希望流程看起来像什么的定义:
    • 高级流程描述
    • 所有潜在人员推动因素的列表
    • 所有潜在技术推动者的清单
    • 所有潜在流程推动者的清单
    • 所有潜在的组织变革推动者列表
    • 所有潜在的组织结构支持者列表
    • 预期的性能规格
      假设
    • 成功关键要素清单
  • 一个理论的任务
    愿景声明一旦完成,PIT应该定义从输入到交付给客户的过程中必须执行的操作。它需要质疑为什么这个过程不能由一个人在一个地方进行一次活动,或者最好是在没有人工干预的情况下一次完成。

为了使用“一”的理论,PIT设置了组织要优化的最小单位数量,要实现此目标,有四组促成因素:

  • 流程推动者
  • 人员推动
  • 信息技术推动者
  • 组织推动者

PIT将查看了每个促成因素,使用它们来创建可以完成所需功能的新流程,将生成的流程与愿景声明进行比较。如果PIT没得到满意答案,则重复该循环,以在1分钟内完成整个过程为目标。在某个时间点,过程和愿景声明将保持一致。

  • 流程模拟任务
    当新的工艺设计(未来状态解决方案)在理论上符合愿景声明中设定的目标时,便会构建一个仿真模型,用它评估未来状态解决方案的功能。如果仿真模型证明与愿景声明中定义的要求相比不稳定或结果不理想,则PIT将重新启动人们的活动理论。然后,PIT准备并练习一个新的仿真模型。重复该循环,直到构建可接受的仿真模型为止。
  • 流程建模任务
    一旦模拟模型表明未来状态解决方案将满足愿景要求,便会物理构建理论模型以证明概念。通常,将对未来状态的解决方案进行如下评估:
    • 会议室建模(无计算机化支持),以验证新流程设计的合理性
    • 在单个位置或整个组织的一小部分进行试点建模,一次证明一个概念的细节
    • 在整个组织中的一小部分对整个过程进行试点建模
  • 使用新流程
    随着试点研究的成功完成,面向未来的解决方案已准备就绪,可以全面推广。

主要参考资料:
Harrington, H. James,Voehl, Frank. The Innovation Tools Handbook, Volume 2: Evolutionary and Improvement Tools that Every Innovator Must Know

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